HP: czy to już koniec legendy?

Kilka tygodni temu popełniłem tekst, dotyczący Steve’a Jobsa. Przywołałem w nim niektóre fragmenty z biografii szefa Apple napisanej przez Waltera Isaacksona. W jednym z nich wizjoner z Cupertino wspomniał o HP i stwierdził, iż kiedyś była to wielka i wspaniała firma doprowadzona później do ruiny. Jednocześnie wyraził on nadzieję, iż podobny los nigdy nie spotka jego „dziecka”. Czy w Hewlett-Packard faktycznie dzieje się tak źle, że można tej nazwy używać niczym przestrogi?

Ostatnimi czasy o korporacji Hewlett-Packard mówi się zazwyczaj w kontekście problemów, utraty klientów, spadku zysków i chaosu w firmie. We wrześniu bieżącego roku na stanowisko CEO przedsiębiorstwa powołano Meg Whitman, której powierzono zadanie zaprowadzenia porządku w firmie i wyprowadzenia ją na prostą. Nowa CEO ma w miarę szybko nadać korporacji jej dawny blask i naprawić to, co w opinii wielu osób zepsuł były już szef HP – Leo Apotheker. I tu nasuwa się pytanie: czy winą za pogorszenie kondycji firmy można obarczać jedynie Apothekera, prezesa zarządzającego gigantem przez niecały rok?

Jakiś czas temu natknąłem się w Sieci na kilka tekstów poświęconych historii i polityce HP – od pionierskich czasów Williama Hewletta i Dave’a Packarda po dzisiejsze poczynania firmy. Jednym z ciekawszych (moim skromnym zdaniem) był artykuł Roberta Cringely’a, w którym dowodził on, iż problemy amerykańskiej korporacji nie zaczęły się pół roku temu, ani nawet trzy lata temu. Jego zdaniem, jest to proces trwający od przeszło dekady. Według Cringely’a dla lepszego zrozumienia problemów HP warto przenieść się do roku 1999 i rzucić okiem na działania, które zapoczątkowały późniejszą lawinę. Pójdźmy zatem za jego radą.

W roku 1999 CEO firmy był Lew Platt piastujący to stanowisko od roku 1992. Platt doszedł do wniosku, iż jednym z problemów korporacji jest zbyt duża dywersyfikacja. Jego zdaniem, należało ją ukrócić i skoncentrować się przede wszystkim na komputerach, systemach ochrony danych kilku innych gałęziach dawnej firmy. Pozostałe oddziały miały się stać częścią nowo powstałej firmy – Agilent Technologies. Platt dopiął swego i utworzył nowy podmiot, który skoncentrował się m.in. na produkcji półprzewodników, sprzętu pomiarowego, urządzeń dla sieci optycznych oraz instrumentów naukowych. Do firmy Agilent przeniesiono także oddziały badawczo – rozwojowe, co nie mogło nie mieć wpływu na dalsze losy HP. Sama idea uporządkowania bardzo rozbudowanej firmy nie była zła – pod koniec XX wieku korporacja faktycznie była zbyt rozbudowana. Podjęto jednak niewłaściwe działania, by sytuację tę poprawić i tchnąć w przedsiębiorstwo choć trochę świeżości.

Podział to jednak zaledwie cześć złożonego problemu. Zdaniem ekspertów, więcej szkody wyrządziło firmie zachwianie kulturą korporacji, którą kształtowano przez dziesięciolecia. Aby lepiej zrozumieć ten problem należy się cofnąć do źródeł firmy. W branży IT (i nie tylko) sporo miejsca poświęca się uwadze, jaką Hewlett i Packard przywiązywali do najważniejszego, ich zdaniem, czynnika, czyli człowieka. To właśnie w HP powstał system kojarzony dziś głównie z Google, w którym pracownicy mogą poświęcać 10% swego czasu spędzanego w firmie na własne projekty. W HP system ten doczekał się nawet formalizacji: w piątki po lunchu każdy pracownik mógł się zająć realizacją prywatnych pomysłów. Mieli do dyspozycji nie tylko czas, za który płaciła firma, ale także laboratoria i materiały należące do HP. Znaczna część projektów okazała się oczywiści chybiona. Wiele z nich dało jednak początek fali innowacji w HP (to piątkowym badaniom firma zawdzięcza m.in. prężny rozwój oddziału zajmującego się produkcją drukarek). Tzw. The HP way, czyli stawianie na człowieka i jego pomysłowość stanowiło prawdziwą siłę korporacji. Do czasu…

Wspomniane już utworzenie firmy Agilent doprowadziło do przecięcia HP na pół. Wiele „piątkowych grup roboczych” składało się z ludzi pracujących na co dzień w przeróżnych oddziałach korporacji. Teraz jednostki te znalazły się w różnych firmach i kontakt został urwany. Sprawnie działający mechanizm przestał nagle funkcjonować, ponieważ wykręcono z niego kilka części. Odpowiedzialny za to Platt rozstał się z firmą w tym samym, 1999 roku, a jego miejsce zajęła Carly Fiorina, kojarzona przez wiele osób z poważnym kryzysem firmy.

Fiorina otrzymała w spadku po swym poprzedniku wielką firmę, której podcięto skrzydła. Znaczna część pracowników przeszła do nowego tworu – Agilent i poważnie nadwyrężono tworzoną przez lata korporacyjną harmonię. Cringely w swym artykule określił tę sytuację mianem kryzysu tożsamości. Fiorina postanowił ów kryzys zakończyć, ale po raz kolejny do leczenia choroby wybrano niewłaściwą terapię. Nowa CEO chciała dodać firmie siły i rozpędu poprzez przejęcie konkurencji. W roku 2002 HP wykupiło Compaq Computer Corporation za 25 mld dolarów (w akcjach). Problem polegał na tym, iż obie firmy bardzo się od siebie różniły. W HP stawiano do tej pory na zadowolenie pracownika i zyski płynące z jego wdzięczności. Compaq natomiast prowadził odmienną politykę nastawioną na agresywne działania rynkowe. Pracownik znajdował się tu na bardzo odległym planie.

Fiorina krótko po przejęciu Compaq (choć w rzeczywistości była to fuzja) zainicjowała program, którego celem była integracja pracowników obu korporacji. Miał on trwać miesiąc i przynieść szybkie rezultaty. Chyba nie muszę nikomu tłumaczyć, iż projekt ten od samego początku był skazany na porażkę. Połączenie firm o diametralnie rożnych kulturach pracy i oczekiwanie szybkich rezultatów w postaci zwiększenia zysków i rynkowych udziałów jest niezwykle trudne, by nie powiedzieć nierealne. Warto w tym miejscu wspomnieć, iż dla zacieśnienia współpracy wiele osób zajmujących kierownicze stanowiska w HP zastąpiono kadrą Copmaq, a to wywołało falę niezadowolenia w korporacji zarządzanej przez Fiorinę – z pracy odeszło kilkunastu topowych menedżerów, a pracownicy nagle zaczęli z obawą spoglądać w przyszłość. To źle wróżyło korporacji na kolejne lata.

Nie tylko „bariery kulturowe” wzbudzały wątpliwości przed fuzją z Compaq. Wielu pracowników, inwestorów oraz zewnętrznych ekspertów zastanawiało się, czy zakup konkurenta jest uzasadniony ekonomiczny? Na początku XXI wieku była to firma, która nie mogła się pochwalić mocną pozycją na rynku albo dobrymi wynikami zwiastującymi świetlaną przyszłość. Po fuzji Compaq raczej nie przyniósł HP wielkich zysków i opłacalność tej inwestycji jest wątpliwa. W dalszej części tekstu wspomnę o innych transakcjach, które mocno uderzyły HP po kiszeni i niekoniecznie okazały się złotym interesem. Wróćmy jednak do pani Fioriny.

Atmosfera, jaka zapanowała w firmie po transakcji z Compaq nie napawała optymizmem. Wartość papierów wartościowych HP spadała, a frustracja inwestorów i rady nadzorczej rosła. W końcu doszło do zwolnienia kontrowersyjnej CEO w roku 2005. Przez kilka miesięcy funkcję tę sprawował Robert Wayman, ale było oczywiste, iż korporacja musi szybko znaleźć prawdziwego czarodzieja, który przywróci HP dawny blask. W końcu wybrano nowego prezesa – został nim Mark Hurd.

Hurd znalazł się w jeszcze gorszej sytuacji niż jego poprzedniczka, gdy obejmował stery firmy. Nie dość, że HP od kilku lat cierpiało z powodu oderwania części przedsiębiorstwa, to jeszcze przybył jej bagaż w postaci korporacji Compaq. Zniszczono także pielęgnowaną przez lata kulturę korporacyjną i częściowo utracono zaufanie i oddanie pracowników. Nowy prezes podejmował się zatem ciężkiego zadania. Aby mu sprostać, musiał się wykazać wielkim talentem organizacyjnym i przywódczym. Wkrótce miało się okazać, iż Hurd był właściwym człowiekiem na właściwym stanowisku.

Mark Hurd był prawdziwym wybawieniem dla korporacji. W ciągu pięciu lat jego rządów firma przekształciła się z chaotycznego kolosa na glinianych nogach w giganta branży technologicznej dyktującego warunki konkurencji. Rynkowe udziały firmy rosły. Podobnie rzecz się miała z wykresami obrazującymi wartość firmy, jej przychody i zyski. Nowy CEO szukał gorliwie oszczędności i zwalniał całe rzesze pracowników, co pomogło korporacji wyjść na prostą, ale jednocześnie przysporzyło mu wrogów w HP i uczyniło go postacią niezbyt lubianą wśród pracowników. Później miało się okazać, iż kwestia ta odegrała ważną rolę w podejmowaniu decyzji o dalszym losie Hurda na stanowisku CEO HP.

W połowie roku 2010 w HP wybuchł skandal, którego głównym bohaterem był prezes firmy. Został on oskarżony przez Jodie Fisher, byłą aktorkę (znaną głównie z kilku filmów dla dorosłych), zatrudnioną przez HP do organizacji imprez firmowych o molestowanie seksualne. Śledztwo w tej sprawie wyjaśniło, iż CEO jest niewinny, ale jednocześnie wyszło na jaw, że miał on romans z aktorką. Rada nadzorcza zarzuciła mu złamanie zasad etycznych i podjęto dyskusję na temat usunięcia Hurda ze stanowiska, co miało oczyścić wizerunek firmy. W trakcie tych dyskusji okazało się, iż CEO korzystał z firmowych kart kredytowych płacąc za obiady i wyjazdy z kochanką. Mimo że obiecał zwrócić wszystkie pieniądze, to podjęto decyzję o jego usunięciu. I w firmie nie znalazł się praktycznie nikt, kto chciałby bronić niepopularnego prezesa.

Na koniec oliwy do ognia dolała jeszcze Fisher, która poinformowała, iż Hurd zdradził jej plany przejęcia Electronic Data Systems (ostatecznie przejęto tę firmę, a rezultaty były podobne, jak w przypadku fuzji z Compaq) na długo przed oficjalnym komunikatem w tej sprawie. Biorąc pod uwagę, że wartość transakcji sięgała blisko 14 mld dolarów, w firmie i całej branży IT zawrzało. Hurd nie miał już czego szukać w HP. Warto dodać, iż informacja o odejściu Carly Fioriny z amerykańskiej korporacji spowodowała wzrost wartości akcji firmy o blisko 7%. Odejście Hurda zaowocowało spadkiem na poziomie ponad 9%.

Były szef HP znalazł szybko zatrudnienie w Oracle, a CEO tej firmy – Larry Ellison – stwierdził, iż zmuszenie Hurda do odejścia z HP było największym błędem od czasów zwolnienia Jobsa z Apple. Przywołał on konflikt między współzałożycielem Apple i jej ówczesnym prezesem (John Sculley), który doprowadził do odejścia tego pierwszego i przypomniał, iż działania te przywiodły Apple na skraj przepaści i niemal unicestwiły firmę. Póki co, ciężko powiedzieć, czy opinia ta wynika jedynie z sympatii (Elisson i Hurd to przyjaciele), czy faktycznie mamy tu do czynienia z proroctwem nieciekawym dla HP. Pożyjemy – zobaczmy. A na razie wróćmy do sytuacji w amerykańskiej firmie.

Obowiązki CEO firmy przejęła Cathie Lesjak odpowiedzialna za finanse HP, ale po raz kolejny wiadomo było, iż jest to jedynie tymczasowe rozwiązanie. Korporacja potrzebowała kogoś, kto będzie kontynuował plany Hurda. A wśród nich było wejście na rynek mobilny. W tym celu były CEO podjął decyzje o przejęciu m.in. firm Palm oraz 3Com Corp. Nim przejdziemy do dalszych losów tego projektu, warto się zastanowić, czy poczynione inwestycje i wydanie kilku miliardów dolarów były słuszne i uzasadnione.

HP długo nie mogło się zdecydować, czy i jak wejść na rynek mobilny. Gdy w końcu podjęto decyzję, okazało się, że jest ona poważnie opóźniona. Na rynku dominowały już Google i Apple, a Microsoft aspirował do pozycji wartościowego gracza. Mieliśmy zatem dwie duże firmy o ugruntowanej pozycji i trzecią, która była gotowa inwestować olbrzymie pieniądze, by dogonić liderów (na dzień dzisiejszy sytuacja wygląda podobnie). I nagle pojawia się jeszcze jedna korporacja, chcąca szybko nadrobić stracony czas i przejmująca firmę Palm z systemem webOS, czyli gotowy produkt, który miałby im zrekompensować opóźnienia. Produkt ten nie był jednak zbyt popularny, jego usprawnienie i promocja wiązały się z olbrzymimi nakładami pieniędzy, czasu i pracy, a końcowy efekt stanowił wielką niewiadomą.

Dziś wielu ekspertów podkreśla, iż HP powinno wówczas pójść zupełnie inną drogą: należało się skupić na produkcji tabletów i rozważyć wejście na rynek smartfonow, a do tego zdecydować się na Androida. Zamiast adaptacji systemu Google i dostosowania się do ogólnego trendu, firma postanowiła pójść własną drogą. Różnica polega na tym, iż za rozwój Androida płaci Google i HP nie musiałoby się obawiać rosnących kosztów walki o branżę mobilną. Obranie własnej ścieżki to pompowanie miliardów dolarów w niepewny projekt. Przyjmijmy jednak, iż działanie to miało swoje zalety – uniezależniano się od innych firm i rozwijano produkt, który mógł być kojarzony bezpośrednio z HP. Przy założeniu, że branża mobilna nie jest jeszcze nasycona i znajdzie się w niej miejsce dla nowego gracza, są to czynniki przemawiające na korzyść webOS. Jednak, jak powszechnie wiadomo, firma zrezygnowała z rozwoju tej platformy. Co zatem poszło nie tak?

Następcą Hurda na stanowisku CEO amerykańskiej korporacji został Leo Apotheker. Stanowisko objął na przełomie września i października 2010 roku. Nowy szef zabrał się do pracy, a jednym z najważniejszych frontów jego działań był rozwój systemu operacyjnego webOS i stworzenie urządzeń dla tej platformy. Na początku roku 2011 nastąpiła prezentacja smartfonów Veer i Pre 3, a także tabletu TouchPad. Przez kolejne miesiące podgrzewano atmosferę wokół nowego sprzętu i zapowiadano ciekawą alternatywę dla Androida, słuchawek Apple, czy smartfonów z systemem Microsoftu. W sierpniu sprzęt trafił w końcu na rynek i zaspokoił ciekawość klientów. Nie minęło kilka tygodni, a firma poinformowała, iż rezygnuje z tego projektu. Tłumaczono to zbyt małym zainteresowaniem sprzętem z webOS. Poziom sprzedaży słuchawek i tabletów HP faktycznie nie był wysoki, ale rezygnacja z tego projektu zaledwie po kilku tygodniach realizacji to niezwykle dziwna decyzja.

Przyglądając się temu z perspektywy czasu można dojść do wniosku, iż Leo Apotheker nie zamierzał podążać drogą Marka Hurda i zakończył projekt HP, gdy tylko nadarzyła się ku temu okazja. Było to działanie pozbawione sensu i nie wpisujące się w politykę firmy budowaną przez ostatnie lata. Nagle wyrzucono do kosza projekt, na który wydano kilka miliardów dolarów. I nie poinformowano, jaki los czeka platformę webOS. Pojawiły się natomiast newsy na temat nowych pomysłów Apothekera. Zapowiedział on restrukturyzację (głęboką) oddziału Personal Systems Group, odpowiedzialnego za produkcję komputerów osobistych. Nie wykluczano scenariusza, który kiedyś już wprowadzono w życie w przypadku Agilent, czyli stworzenia oddzielnej firmy. Przekonywano, iż zabieg ten miałby na celu poprawę wskaźników finansowych firmy i ułatwienie zarządzania kolosem. Zaczęto także mówić o możliwej sprzedaży PSG. Pojawia się jednak pytanie – kto chciałby kupić komputerowy oddział HP? I ile byłby w stanie wyłożyć na ten cel?

Wielu ekspertów zaczęło porównywać sytuację HP do problemów, z jakimi kiedyś borykał się IBM. Korporacja ostatecznie sprzedała swój oddział produkujący komputery firmie Lenovo i obu graczom wyszło to na dobre: Lenovo w odpowiednim czasie zyskała poważne wsparcie, a IBM wszedł na rynek chiński (utworzono tam nawet ośrodek badawczy). Ale czy HP znalazłoby swoje Lenovo? Firma trochę się spóźniła z decyzją tego typu – dzisiaj raczej nie pojawi się gracz tego pokroju i z tak hojną ręką. Warto się także zastanowić nad inną kwestią – co właściwie pozostałoby HP? Na czym korporacja miałby zarabiać? I tu należy prześledzić karierę Leo Apothekera.

Apotheker, nim trafił do HP, przez 20 lat pracował w korporacji SAP – międzynarodowej firmie informatycznej, która zyski czerpie głównie ze sprzedaży oprogramowania biznesowego. Jeśli zestawimy te informację z poczynaniami nowego CEO HP, to okaże się, iż jego planem mogło być przekształcenie Hewlett-Packard w korporację przypominającą SAP. I dzisiejszy IBM. Sęk w tym, że oprogramowanie odgrywa dziś ważną rolę w zyskach IBM, a jego rola nieustannie rośnie. Swego czasu firma ta (podobnie jak Oracle) skupowała masowo przedsiębiorstwa działające na rynku oprogramowania i zbudowała wokół siebie prawdziwe imperium w tym sektorze. Podobnych działań nie prowadzono w HP i oprogramowanie stanowi dziś zaledwie 3% działalnosci amerykańskiej korporacji. Firma po raz kolejny się spóźniła…

Informacja o możliwej sprzedaży oddziału komputerowego HP wywołała na rynku burzę. Stosunkowo szybko zapewniono klientów i inwestorów, że chodzi jedynie o restrukturyzację firmy, ale nikogo to nie uspokoiło – wartość akcji HP spadała. Zamieszanie w korporacji, które trwało praktycznie od skandalu z udziałem Marka Hurda doprowadziło do pogorszenia wyników sprzedaży produktów HP. Powodem tego stanu rzeczy była nie tylko silna konkurencja ze strony Apple (Apotheker szukał wytłumaczenia w sukcesie iPada), ale także nieumiejętna walka o klienta z firmami produkującymi sprzęt z platformą Windows (mowa tu głównie o Lenovo).

Nie trzeba było długo czekać, by w branży zaczęto głośno mówić o konieczności zastąpienia Apothekera nowym CEO. W powszechnej opinii nie sprawdził się on na stanowisku i doprowadził firmę do nowego kryzysu. Wyjście z segmentu mobilnego, czyli przyszłości branży IT oraz plany rezygnacji z oddziału komputerowego, czyli największej siły HP nie mogły znaleźć aprobaty akcjonariuszy. Ostatecznie podjęto decyzję o rezygnacji z jego usług (zarządzał firmą niecały rok). Szybko przedstawiono też nowego szefa. CEO HP została Meg Whitman, która wcześniej przewodziła m.in. firmie eBay i starała się o fotel gubernatora Kalifornii, a ostatnio została członkiem rady dyrektorów HP. Rynek z ulgą przyjął decyzję o pozbyciu się Apothekera – akcje HP zanotowały na Wall Street poważne wzrosty.

Wraz z rozpoczęciem pracy przez nową CEO, wyczekiwano jej planów na bliższą i dalszą przyszłość firmy. Spodziewano się zmiany polityki w zakresie webOS oraz odstąpienia od projektu wydzielania z HP oddziału odpowiedzialnego za produkcje komputerów. Konkretne decyzje nie były jednak podejmowane i w branży zaczęto się zastanawiać, czy Whitman nie zamierza przypadkiem kontynuować drogi wytyczonej przez Apothekera (zapowiedziała to już kilka godzin po objęciu stanowiska, ale eksperci uznali jej słowa za nieporozumienie – wszak kontynuacja programu, za który prawdopodobnie wyleciał Apotheker byłaby bezsensowna). Na korzyść zmian przemawiały jednak wyliczania, które wykazały, iż utworzenie nowej firmy może być bardzo nieopłacalne z ekonomicznego punktu widzenia i gra nie będzie warta świeczki. Dodatkowo pozbycie się biznesu komputerowego może zmniejszyć możliwości HP w zakresie zaniżania cen pozostałych produktów.

Ostateczną decyzję w sprawie przyszłości HP ogłoszono pod koniec października. Firma zrezygnowała z opcji wydzielenia Personal System Group ze swych struktur. Kluczową rolę odegrała ponoć opinia inwestorów, klientów i pracowników, którzy nie popierali zmian. Sama Whitman powiedziała, iż HP i PSG są ze sobą ściśle powiązane i nie można ich rozdzielać, ponieważ razem są silniejsze. Nadal zastanawiano się jednak, dlaczego decyzja przyszła tak późno? Zaczęto nawet spekulować, iż Apotheker stracił pracę nie tyle z powodu chęci podzielenia firmy, co sposobu, w jaki zamierzał przeprowadzić tę „restrukturyzację”. Są to jednak jedynie domysły.

Wielu dziennikarzy i ekspertów przewidywało, iż podział HP doprowadzi do ostatecznego unicestwienia firmy. Konkurencja w postaci Apple, Dell, czy Lenovo ponoć zacierała już ręce na myśl o ewentualnym wyłączeniu PSG ze struktur korporacji. Nowe przedsiębiorstwo zostałoby oderwane od znanego i potężnego brendu i zapewne przepadłoby na rynku. Los samej HP także byłby niejasny, o czym wspominałem już wcześniej. Rezygnacja z produkcji komputerów mogłaby być ostatnią złą decyzją w historii HP.

Wszystko wskazuje na to, iż w nadchodzącym roku Apple odbierze HP pozycję lidera w sektorze komputerów osobistych (spore znaczenie będzie tu miał sukces iPada). Whitman zapowiedziała już, że jej firma spróbuje odzyskać utraconą pozycję w roku 2013, ale do tego nie wystarczą chęci. Jej zdaniem, Apple wykonało nieprawdopodobną wręcz pracę, by osiągnąć sukces i jej firmę także czeka zmiana taktyki i praca od podstaw. Wkrótce przekonamy się, czy firma wyciągnie wnioski z poprzednich lat i zmieni coś w swej polityce. Jeśli nie, to problem sam się rozwiąże, a wraz z nim zniknie jedna z największych firm i legend branży IT.